Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Деловой Петербург, 30 октября 2023 г.

Всё, что нас не убивает, делает нас сильнее

276 просмотров

Алексей Кузнецов, генеральный директор группы компаний «Капитал-полис», о кризисах и праздниках

Начало

Надо сказать, что бизнесы, которые появились в начале 1990-х годов и существуют до сих пор, прошли все кризисы современной России. А началось всё с того, что когда наша компания только создавалась и документы лежали на регистрации, случился политический кризис, в результате которого был из пушек расстрелян Белый дом. Это произошло в октябре 1993 года, а компания была зарегистрирована 5 ноября 1993 года. Итак, 5 ноября 1993 года «Капитал-полис» начал свою работу.

Компания начиналась с небольшого помещения, которое мы арендовали в Поликлинике № 2 на Московском проспекте, 22. И нас очень долго ассоциировали с этим поликлиническим комплексом, который был одним из наших учредителей. С самого начала, начитавшись книг про медицинское страхование, в частности про медицинское страхование в Америке, я понял, что мы должны создавать систему, отличную от той, что активно продвигалась в те годы другими страховыми компаниями, - советскую идею прикрепления к базовому медицинскому учреждению.

«Для советских людей отсутствие выбора было большой проблемой, и все хотели выбирать. собственно говоря, это была мечта. И мы эту мечту реализовали.» Мы же приняли решение, что будем предлагать свободный выбор. Заключили договоры со многими медицинскими учреждениями и стали предлагать список с адресами, телефонами клиник, в которые могли обращаться наши застрахованные по своему усмотрению, хотя многие конкуренты всегда говорили: «Зачем вам нужен «Капитал-полис», вы же всё равно будете ходить только в Поликлинику № 2». Таким образом они пытались дезинформировать клиентов и сделать наше конкурентное преимущество нашим конкурентным недостатком. Но им, к счастью, это не удалось.

Сами эти компании предлагали как раз прикрепление к конкретному медучреждению.

Мы же продвигали свой вариант обслуживания и в этом были первопроходцами. Со временем принцип свободного выбора стал в Петербурге основополагающим и до сих пор является таковым. А потом этот принцип стал основным и в Москве, которая до этого работала по правилам прикрепления к базовому медцентру, чего в Петербурге уже давно не существовало благодаря нашей концепции. Ведь для советских людей отсутствие выбора было большой проблемой, и все хотели выбирать. Собственно говоря, это была мечта. И мы эту мечту реализовали.

В 1997 году я поехал на стажировку в Америку, в страховую компанию, которая занимается медицинским страхованием. Это был хороший, интересный опыт, в результате которого я усвоил для себя полезные истины. У американских коллег я спросил: «А почему ваши клиенты меняют страховые компании?». Мне ответили: «Ну как почему, потому что сервис плохой». Я удивился и сказал: «Как? У вас и плохой сервис?» - это был 1997 год. Мне сказали: «Да, такое бывает. А вообще иногда они меняют страховщиков, потому что хотят более низких цен». Я снова удивился и сказал: «Как? У вас хотят более низких цен? Это что, американцы такие же, как русские?» Человек улыбнулся и сказал: видимо, да. Но теперь- то я знаю, что американцы любят низкие цены ещё больше, чем русские, но это уже другая история.

Вернувшись из Америки, я стал модернизировать компанию, в первую очередь в плане создания миссии, системы ценностей, стратегического плана, то, о чём я много слышал до моей стажировки, но не понимал, как это нужно делать, а чтение книг и различные курсы мне не помогали. Когда же я приехал в США и увидел, как это устроено на практике, мне сразу всё стало ясно.

Первый кризис. 1998 год

Грянул 1998 год. Тогда финансовые структуры, включая и страховые компании, инвестировали в различные финансовые активы, в том числе в ГКО (Государственные краткосрочные обязательства). Которые на поверку оказались пирамидой почище, чем МММ. Ну а я, начитавшись американских книг о том, что государственные ценные бумаги - самые надёжные финансовые инструменты, считал, что инвестиции в них абсолютно безопасны. Мы инвестировали в ГКО довольно активно, доходности там были большие. Однажды наш финансовый директор мне говорит: «Алексей, ГКО сейчас можно купить на рынке под 100% годовых, будем брать?» Ну а я, вместо того чтобы сказать: «Нет», ответил: «Да». И мы закупили подешевевшие ГКО с погашением в 2002 году. На следующий день рынок ГКО приказал долго жить. Был объявлен дефолт, это было новое слово, никто не знал, что оно значит, но все понимали, что происходит что-то страшное. Не могу сказать, что для нас это была катастрофа, но достаточно сильный удар по бизнесу. Безусловно, за всю историю существования компании были случаи, когда мы теряли деньги, в том числе и в банках, которые разорялись, но это была одна из первых крупных неудач, постигших «Капитал-полис».

«Я всегда исходил из того, что сервис и качество оказания услуг - это основное, и хотел, чтобы в этом аспекте мы были бы номером один.»

Во время этого кризиса все люди были в тревожном состоянии и у нас в компании тоже чувствовалось напряжение. Все гадали, что же будет дальше, когда это закончится. Частенько, общаясь с сотрудниками, я позволял себе шутить и смеяться, причём делал это нарочно с открытой дверью своего кабинета. Мои коллеги потом говорили: «Мы думали, что уже всё - конец. Но потом слышали, что Алексей Николаевич болтает, смеётся, и понимали, что нет - ещё не все потеряно».

Да, у нас не все активы были инвестированы в ГКО, но процентов двадцать точно. С одной стороны, сумма не очень большая, но с другой стороны, и не маленькая. Доллар резко вырос, а вслед за ним и цены. Инфляция достигла каких-то безумных размеров. Естественно, чтобы в таких условиях сохранить бизнес, пришлось принимать определённые меры. Для того чтобы компания выжила, нужно сделать две простые вещи - повысить доходы и уменьшить расходы. Я говорю с некоторым юмором, потому что это очевидно, но на самом деле сделать это не так уж и просто. Для того чтобы повысить доходы в условиях такой жуткой инфляции, мы приняли решение перейти на у.е. (условные единицы), привязанные к курсу доллара. Думаю, многие помнят эти времена, когда все цены были в у.е. Мы долгое время свои расценки держали в рублях, но, когда в 1998 году переход на у.е. стал повсеместным, нам тоже пришлось на это пойти. Казалось, что это рискованный шаг, потому что рубль постоянно падал и мы думали, что можем недосчитаться большого количества клиентов, но они с пониманием отнеслись к этому. В итоге наши доходы резко выросли. С расходами всё понятно: нужно или сокращать сотрудников, или зарплату урезать и сокращать остальные расходы. Всё приходилось делать. Но благодаря тому, что доходы подросли, нам не пришлось принимать очень жёсткие меры. В итоге прибыль 1999 года оказалась самой большой за все 5 лет существования компании.

Но самым интересным в этой истории было то, что дефолт случился в августе 1998 года, а в ноябре мы планировали праздновать наше 5-летие. Помните, с чего началось рождение компании? В 1993 году был политический кризис, а в 1998-м случился кризис экономический. Мы долго думали, стоит ли праздновать в такой сложной ситуации или лучше сэкономить. И всё-таки решили отметить наш первый юбилей. Пригласили клиентов, поблагодарили их за то, что они с нами. Мы не побоялись, устроили праздник и уверенно двинулись вперёд.

Развитие

В последующие годы компания бурно развивалась, у нас появлялись новые крупные клиенты. Вместе с тем конкуренция на рынке ДМС усиливалась. Если в 1990-х годах московских компаний в Питере ещё не было, то после дефолта, когда экономика начала возрождаться, московские страховщики активно пошли в регионы. Тогда, как в принципе и сейчас, наиболее интересным регионом для добровольного медицинского страхования являлся Петербург. Я добавлю, что до сих пор рынок ДМС Москвы и Петербурга занимает большую часть всего российского рынка, более 85%, при этом доля Петербурга - 23%. Поэтому, естественно, москвичи пошли к нам, что обострило соперничество и заставило нас постоянно придумывать новые конкурентные преимущества. Именно то, что мы всё время создавали что-то новое и дифференцировались от конкурентов, позволило компании столько лет быть на плаву.

Начиная с 1995 года мы стали активно работать на рынке обязательного медицинского страхования, а созданная нами компания ОМС уже через несколько лет стала занимать первые позиции в рейтингах петербургского Фонда ОМС. В 2000 году мы первыми из страховых компаний открыли собственный медицинский центр. Да, он был небольшой, буквально несколько кабинетов семейных врачей, но это было развитие нового направления: оказание медицинской помощи силами собственной инфраструктуры. Я всегда исходил из того, что сервис и качество оказания услуг - это основное, и хотел, чтобы в этом аспекте мы были бы номером 1 в городе. Сервис - понятие очень сложное, многогранное и субъективное. Для выхода на определённый уровень нужно, во-первых, определить, чего мы хотим, во-вторых, понять, как мы это будем делать, и в-третьих, как это правильно поддерживать, когда мы достигнем своих целей. Это очень непростые механизмы, сложная система, и не все могут с этим справиться. Я даже создал концепцию тотального качества, где сформулировал принципы добровольного медицинского страхования. Я разделил услугу на составляющие, в которых попытался определить, какая часть из общей интегрированной услуги, называемой «ДМС», является наиболее важной для оценки качества сервиса. Выяснилось, что основную долю занимает сервис круглосуточного диспетчерского центра - более 50%, на втором месте - оказание медицинской помощи (30%), а всё остальное – дополнительные составляющие. И если диспетчерский центр находился полностью под нашим контролем, то на медицинскую помощь, которую оказывали наши контрагенты, влиять мы могли только косвенно. Нам стало понятно: чтобы повысить качество оказания услуг, надо иметь собственную инфраструктуру, в частности полноценный медицинский центр. В 2000 году мы это сделали и получили лицензию, а в 2003-м создали уникальный проект, когда заключили договор с ЦМСЧ № 122 на аренду стационарного отделения и получили лицензию на стационарную помощь. Мы заявляли, что у нас есть собственное отделение, и многих наших застрахованных, нуждавшихся в госпитализации, отправляли именно в этот стационар. Отделение было оформлено в цветах и логотипах «Капитал-полис», и многие наши конкуренты долгое время вспоминали этот проект и не могли никак нам его простить и забыть. Данный проект просуществовал с 2003 по 2008 год и потом был закрыт. Он был финансово неудачным, мы тратили на него больше, чем зарабатывали. Но с рекламной точки зрения он был очень эффективным. Поэтому если считать прямо, то да – мы потеряли, но с учётом маркетинговых преимуществ ничего не потеряли, а даже приобрели. При этом мы активно развивали и наш собственный медцентр и в 2003 году отпраздновали своё десятилетие. Общий фон был тогда исключительно позитивным: экономика активно росла, бизнес развивался, доходы увеличивались.

Наш юбилей совпал с празднованием трёхсотлетия Санкт- Петербурга, что внушало нам оптимизм и гордость.

В 2006 году я был на очередной бизнес-стажировке в США, посещал разные страховые компании, изучал опыт их работы. А в 2008 году поехал на конференцию в Калифорнию, которая проходила в пансионате конференц-центра Асиломар. Там мы отдыхали от современных технологий, было запрещено использовать мобильные телефоны и другие средства связи. Но в случае необходимости можно было позвонить по стационарному телефону.

Когда я в очередной раз разговаривал с нашим финансовым директором, он сообщил, что происходит что-то непонятное. Собственно, в это время в США и произошёл финансовый кризис, когда рухнули все американские рынки. Я был в эпицентре событий, хотя, наверное, никто, кроме Уолл-стрит, не понимал, что происходит. В это же время со мной связался брокер, управлявший нашим портфелем ценных бумаг.

Он сказал мне: «Алексей Николаевич, всё падает, что делать?». Поскольку я был в Америке и было трудно принимать такие решения, я сказал: «Не нужно паниковать».

«Так что, не продаём?» - спросил он, и я ответил: «Нет». Когда я вернулся, цены упали ещё ниже и продавать было уже бесполезно. Это был очередной момент истины.

Второй кризис. 2008 год

Этот кризис был, конечно, более напряжённым и более нервным, чем в 1998 году. Я стал старше, и такого бесстрашия перед будущим, как 10 лет назад, у меня уже не было. Ну и ситуация была посложнее. Мы помним, какое было количество банкротств банков и страховых компаний. Если в 1999 году мы достаточно быстро восстановились в плане продаж, то в 2009-м этого не произошло. Продажи сильно упали, доходы существенно сократились. Ситуация осложнялась тем, что когда возникают экономические проблемы, то любые предприятия первым делом сокращают расходы на социалку, ДМС в частности. Некоторые наши клиенты и вовсе отказались от ДМС, а другие старались нас поджать по цене, а при этом цены на медицинские услуги росли. Многие тогда говорили, что небольшим региональным компаниям не выжить в этой ситуации, поэтому надо либо кому-то продаваться, либо закрываться. Настроение у меня тогда было не очень хорошее. Бывало так, что проснёшься рано, особенно в период белых ночей, когда солнце встаёт в 4 утра, сядешь и думаешь: «Что день грядущий нам готовит?». Было довольно сложно: повысить доходы не получалось, пришлось резать расходы. Провели сокращение штатов, уволили часть сотрудников. И что самое ужасное, мы уменьшили людям зарплату, причём не за счёт того, что перестали платить премию, а за счёт снижения окладов, с которым оставшиеся работники согласились. Плюс мы отказались от планов создания собственного стационара, сократили всё, без чего можно прожить, что в итоге хорошо повлияло на наши финансовые результаты. И 2009 год, который мог бы быть последним для компании, а для многих он таковым и стал, мы пережили и продолжили свой путь наверх. Кроме того, в 2008 году мы отмечали 15-летие компании и опять праздник пришёлся на кризисное время.

«Когда возникают «экономические проблемы, то любые предприятия первым делом сокращают расходы на социалку, ДМС в частности.»

В сентябре случился кризис, а в ноябре у нас юбилей, и снова возник вопрос: следует ли это делать? Но мы решили праздновать, чтобы дать в такой сложной ситуации возможность расслабиться и себе, и нашим клиентам. Мы пригласили их на концерт одной из английских рок-групп с последующим after party. Это очень порадовало клиентов, которые, помимо удовольствия, получили подтверждение, что компания жива и развивается.

После кризиса экономика пошла вверх, дела шли отлично и было принято решение открыть филиал страховой компании в Москве. На этом настаивал контролирующий акционер, и мне, хотя я был против, пришлось согласиться. По натуре я достаточно консервативен, предпочитаю не распыляться и концентрироваться только на реально достижимых задачах и целях, на реализацию которых есть ресурсы, а у региональной компании они ограничены. Время показало, что я был прав. Конкуренция на рынке ДМС в Москве была очень высокая, а никому не известная петербургская компания могла взять только ценой, но если брать ценой, то деньги вы будете терять и в итоге потеряете всё. Когда мы это поняли, то закрыли филиал и оставили в Москве представительство, которое и сегодня успешно функционирует, занимаясь организацией медицинской помощи нашим застрахованным по ДМС.

К тому времени у нас появились новые направления: автострахование и страхование имущества. «Капитал-полис» из монокомпании становился универсальной компанией, хотя всё ещё более 70% портфеля занимало медицинское страхование. Со временем у нас появилось страхование грузов, к нам присоединилась команда профессионалов - одна из лучших в Петербурге, а может и в России. С тех пор мы стали развиваться как универсальная компания, но с уклоном в ДМС и с региональной специализацией.

Петербург оставался нашей главной локацией и местом бизнеса. В 2013 году пришло время праздновать наше 20-летие. К тому моменту мы стали членами клуба друзей Русского музея, что давало нам такую привилегию, как возможность провести своё мероприятие в Георгиевском зале Михайловского замка.
Впечатления были великолепные. Это и красота, и помпезность, и ощущение имперской мощи. Хороший итог развития компании.

Третий кризис. 2014 год

И вот наступил 2014 год. Очередной кризис, который был связан с украинскими событиями. В итоге опять девальвировался рубль, опять началась турбулентность, возникла напряжённая ситуация. Но, поскольку ситуация развивалась постепенно, мы пережили этот кризис довольно легко и продолжили своё развитие: в 2017 году открыли вторую клинику в Петербурге, а в 2018-м - третью.

Наконец пришло время праздновать наше 25-летие. Это было достаточно спокойное время, у нас всё было нормально, и мы отпраздновали своё 25-летие снова в Михайловском замке, что для нас было большой честью. В 2019 году мы чувствовали себя настолько хорошо и уверенно, что решили открыть четвёртую многопрофильную клинику, она позиционировалась как медицинский центр для всей семьи.

Четвёртый кризис. 2020 год

2020 год - это начало пандемии, которая внесла такие существенные коррективы, которые снова заставили нас думать о сокращении издержек, нам также пришлось немного сократить персонал и по некоторым позициям урезать премии. Но до уменьшения окладов уже не доходило, потому что мы понимали, что это не та ситуация. Конечно, некоторые методы работы изменились: мы перешли на постоянную удалённую работу части нашего диспетчерского центра, организовали удалённые рабочие места для врачей- координаторов. Могу сказать, что мы справились и не допустили серьёзного провала по сборам, даже выросли по некоторым позициям.

Сегодня мы снова находимся в достаточно сложной экономической ситуации. И вот в преддверии нашего 30-летия хочу сказать: «Действительно, всё, что нас не убивает, делает нас сильнее». По прошествии всех этих кризисов, которые начинались падениями и заканчивались взлётами, могу сказать, что если правильно и хорошо делать своё дело и не совершать совсем уж глупых ошибок, то можно много лет, будучи средней региональной страховой компанией, добиваться отличных результатов. Любой кризис имеет как негативные, так и позитивные стороны. В такие времена с рынка уходят слабые игроки и конкуренция уменьшается. Сильные игроки занимают ниши слабых, тем самым вырастая. Тот, кто сумел в каждом кризисе остаться на плаву, обретает дополнительные возможности по развитию своего бизнеса.

«Сильные игроки занимают ниши слабых, тем самым вырастая. тот, кто сумел в каждом кризисе остаться на плаву, обретает дополнительные возможности по развитию своего бизнеса.»

В материале упоминаются: Компании, организации: Капитал-Полис 327 Капитал-Полис, страховая группа 23 ТФОМС Санкт-Петербурга 226 Персоны: Кузнецов Алексей Николаевич

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »